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“场团合一”:向市场要效益?

时间:2010-07-12 09:50来源:人民日报海外版 作者:admin

 

 北京人艺的首都剧场
中央芭蕾舞团的天桥剧场

 

中央芭蕾舞团的天桥剧场
 
国家话剧院、北京歌舞剧院等一些文艺院团的剧场正在建设或筹建中,演出剧场和文艺院团已经合并为一个建制单位的不乏其例,一些文化部门也正在致力于建立“场团合一”机制,这成为业界人士津津乐道的热门话题。
剧场是现代城市重要的文化建筑类型之一,有些甚至成了城市的地标性建筑。而一个剧院专门演出某个或者某种类型的剧目,可能是大多数剧院的生存之道。经过多年的培育和发展,目前北京一些剧场的定位日渐清晰,已被中央芭蕾舞团收回管理的天桥剧场,至少可以保证吸引来看中芭的忠实粉丝;首都剧院则一直是北京人艺的坚固阵地……
目前我国绝大多数剧场实行的是“出租剧场制”,而我们的剧场建设所选择的标准,很多却是欧洲的“场团合一制”,这种错位催生了一系列尴尬局面:剧场的大量空间闲置无用,一些新建的大剧场甚至把后台当成了堆放杂物的库房,转台、侧车台基本没用过。无用的空间和闲置设备使剧场经营成本增加。另一方面,由于剧场规模过大,对水电、人力资源的消耗也大,促使剧场的场租费升高,演出票价上涨,造成剧场上座率低,剧场、剧团均入不敷出。
场团合一”能创下演出“神话”
当年北京曲艺团旧址的前门小剧场,如今已被还原为历史上的广德楼。建于清光绪初年的广德楼是北京最古老的戏院之一,喜连成和双庆社等京剧班社曾长期在此演唱,后因年久失修一度停演。1953年,北京市文化局曾筹资翻建。剧场呈四方形,舞台坐东朝西,场内能容观众400余人,演员不用扩音器,后排观众都能听清。初建时剧场和剧团实行“场团合一”,北京市曲艺团团址就设在剧场内,白天利用剧场排练,晚上演出。如今这里上演的依然是曲艺节目,而且还保留着随进随看的观赏方式。很多北京著名的曲艺演员,像赵振铎、赵世忠、关学曾、梁厚明、陈涌泉、李金斗等都曾在此献艺。
北京人艺的“场团合一”机制历史也比较长,首都剧院一直是本家剧院——北京人艺的阵地,《茶馆》等经典剧目和《窝头会馆》等新创剧目,都在这里演出了多个场次,赢得了不俗的票房收入。北京人艺的品牌,是靠生产优秀剧目来支撑的,而市场的终端——首都剧场的阵地作用功不可没。
场团合一”是一些还没拥有剧场的文艺院团的热烈期盼。一位团长说,在他看来,剧场已成为该团闯市场的一大瓶颈,因为租场子不仅租金贵,演出旺季时剧场还不好租。有了剧场,可以在此基础上规划院团的短期与长期发展,演出项目的落地保障性更强,还可以依据剧场进行市场定位,有的放矢地进行艺术生产,改变到处找场地排练、演出的局面。还有的团长认为,租剧场演出,赚的钱大部分给了剧场,“等于给剧场打工了”。
大庆歌剧院运营伊始,大庆市就将歌舞剧院、话剧院、演出公司共同纳入大庆歌剧院统一管理,实行“一套班子、多块牌子,统一领导、集约经营”的“场团合一”管理模式,采取完全市场化的运作方式,使大庆歌剧院既降低了人力资源成本和管理成本,实现了剧目生产、营销、演出“一条龙”经营,促进了艺术生产,又减少了中间环节,降低了演出成本和经营成本,也增加了剧场的使用率。大庆歌剧院大幕开启仅10个月,就上演国内外精品剧目110余场,观众多达15.4万人次。
剧场运营与文化演出密切相关
我国的文化院团改制处于起步阶段,院团创作艺术精品更多是把精力放在拿奖上,缺少走向市场的经营理念,文化产业链尚未形成,文化市场还有待培育。就各地兴建的大剧院而言,我们只是模仿学习了西方剧院模式中的硬件部分,而对于这种模式后的演出体制、市场规则、商业运作等软件的关注尚有缺失。由于缺乏清醒的认识和科学分析,未形成自己的专业特色和经营特色,剧场经营被动、处境艰难,缺少自我生存和发展能力,绝大多数剧场经营困难。
其实对于剧场来说,更需要考虑的根本问题,还在于剧场的功能配置很大程度上是由剧场的运营方式决定的。剧场的设计是应该以剧场运营管理方式为前提,而不是像现在这样盲目、随意地提出设计任务书,模仿那些与自身剧场运营管理方式根本不同的国外剧场,应该根据自身的实际情况,确定剧场设计的规模、功能配置,不仅包括舞台、观众厅的形式,也包括相关的配套设施,尤其是大型复杂的舞台机械设备,主要就是为那些实行保留剧目制、“场团合一”制的剧场而建。那些靠租赁剧场巡回演出的剧团,不可能使用复杂的舞台机械,只需要一些吊杆之类的普通设备即可。
中央芭蕾舞团没有剧场时,要等剧场空档期才可安排演出。而有了天桥剧场后,今年中芭首次推出国内芭蕾舞演出市场的全年演出季,人们将欣赏到中芭保留剧目《红色娘子军》、《大红灯笼高高挂》及近年来的原创剧目《牡丹亭》、引进剧目《奥涅金》等近150场演出。观众想看中芭演出,就会自然地想到天桥剧场,这就充分体现了“场团合一”的巨大优势,在培养观众的同时,也树立了“舞蹈特色剧场”的品牌。
场团合一”集群发展标准样式
当剧团作为剧场的附属机构时,演出成本必然会大大降低,这就为低票价奠定了一个良好的基础。上海大剧院艺术中心采取“场团合一”运营机制,一改以往剧场、文艺院团各自单体发展的标准样式,“剧场有院团作支撑,艺术院团则有剧场作依托”,这样的集群发展标准样式,使剧场和院团在剧目原创、合作、引进等方面形成合力。艺术中心旗下四大院团先后推出原创歌剧《雷雨》、芭蕾舞剧《花样年华》和《马可·波罗》、中国舞剧《周璇》等一批力作,提升了“上海原创”的力度与艺术品质。院团长们说:原创力提高,表演收益就能增加;剧场经理们说:场子热了,上座率就高;观众则欣喜于好戏愈来愈多。
场团合一”本是个好机制,但是,据笔者调查发现,目前已经做到“场团合一”的演出单位中,有些却也面临着运营难题。最常见难题是本家艺术院团在剧场演出的时间一年中只占一至几个月,其余大部分月份要找合适的活动项目来填满场子,以维持剧场的顺利运行。在演出市场较为活跃的北京、上海等一线城市,出租剧场获取较好收益似乎不是难事,但在演出市场尚待开发的二三线城市,就未必能够轻松如愿。中小城市的一些地方文艺院团还缺乏剧场经营管理人才,加上客观条件的限制,剧场营销难有起色,甚至时常感到步履维艰。
目前“场团合一”的演出单位中,像上海大剧院艺术中心这样以剧场为中心的机制较少,更多的是以院团为中心来进行艺术生产、经营和管理。与此同时,也存在一种倾向:将剧场看成是院团的附属品,重视剧场为院团服务的义务,而往往忽视剧场的市场运作规律。而国外通常是“剧场主体论”,剧场有短期和长期的演出计划,院团的艺术生产和剧场的营销相辅相成,很值得我们研究和借鉴。(祁建)
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